全面預算管理制度制定準則
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發(fā)布時(shí)間:2013/12/26 12:00

全面預算管理制度主要內容包括:總則、預算的組織機構、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與激勵及附則。

     全面預算按預算期的長(cháng)短分為年度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日,以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標為依據,以下屬公司銷(xiāo)售預算為起點(diǎn), 編制全年的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算,組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實(shí)到每個(gè)季度,列出季度目標,便于季度檢查以確保年度目 標的實(shí)現。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據年度預算和月度經(jīng)營(yíng)情況,編制月度資金預算,用于公司資金平衡和 費用管理。

     一、總則

     全面預算管理制度是根據企業(yè)發(fā)展戰略,逐層分解,對其總部各個(gè)部門(mén)以及下屬公司下達經(jīng)營(yíng)目標,全程管 理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并對其實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核與評價(jià)的內部管理會(huì )計制度。通過(guò)全面預算管理,管理層可以及時(shí)發(fā)現和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題,適時(shí)制定出強 有力的經(jīng)營(yíng)應對策略,提高管理水平,構筑企業(yè)的核心競爭力。全面預算管理的目的在于以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為手段,管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò) 程,最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應制度和說(shuō)明組成的,根據企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成 的一個(gè)完整的報表體系,它完整地體現了企業(yè)對未來(lái)經(jīng)濟活動(dòng)的預期,通過(guò)將經(jīng)營(yíng)結果與預算進(jìn)行分析、比較,可以對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)行過(guò)程控制,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 目標的完成。

     二、預算的組織機構

     全面預算管理組織機構一般包括總經(jīng)理辦公會(huì )議的預算專(zhuān)項會(huì )議、財務(wù)部以及預算責任體系??偨?jīng)理辦公會(huì ) 是實(shí)施全面預算管理的最高機構,在預算組織機構中居于核心地位,以預算專(zhuān)項會(huì )議的形式審議或審查各項預算事項,聽(tīng)取預算實(shí)施結果的分析匯報,總部參加會(huì )議 的主持人是公司總經(jīng)理;與會(huì )人員是總會(huì )計師、副總經(jīng)理、公司各部門(mén)經(jīng)理。全面預算管理組織機構的常設部門(mén)為財務(wù)部,由其負責預算相關(guān)事項的日常處理和預算 的整理匯編。

     總經(jīng)理辦公會(huì )是全面預算管理的最高機構。其職責為:組織公司有關(guān)部門(mén)論證并決定年度經(jīng)營(yíng)目標;決定公司的預算政策,并根據預算政策決定預算方針;根據經(jīng)營(yíng)目標,審批公司年度預算;每季度末聽(tīng)取公司預算執行情況的匯報,審議各部門(mén)提出的預算調整方案。

     財務(wù)部的職責:參加有關(guān)預算的總經(jīng)理辦公會(huì ),向其他部門(mén)傳達預算的編制方針、程序,具體指導各部門(mén)的預算編制;根據預算編制方針,初步檢查各部門(mén)編制的預 算草案是否符合公司預算目標,匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡,編制年度和季度損益表報總經(jīng)理辦公會(huì )審定;月度預算由財務(wù)部審核并試算平衡后提交財 務(wù)部經(jīng)理批準;在預算的執行過(guò)程中,監督、檢查和控制各部門(mén)的預算執行情況;預算執行完畢后,按要求及時(shí)形成預算執行反饋和差異分析報告,月度預算提交預 算執行反饋給各部門(mén),季度提交預算差異分析報告給總經(jīng)理辦公會(huì );初審各部門(mén)提出的預算調整方案;協(xié)助總經(jīng)理辦公會(huì )協(xié)調、處理預算執行過(guò)程中出現一些問(wèn)題及 在權限范圍內審批預算外支出。

     根據集團企業(yè)實(shí)際,集團企業(yè)所有組成部門(mén)均為預算責任體系成員,各部門(mén)要根據實(shí)際情況,設立專(zhuān)職或兼職預算管理人員,部門(mén)預算實(shí)行主要負責人責任制,由部門(mén)負責人負責審核和執行預算,并對執行結果負責。

     三、預算的編制

     公司預算編制的基本原則,圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標展開(kāi),為實(shí)現集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)。自上而下,自下而上,全員編制,與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中 心為單位,以銷(xiāo)售為起點(diǎn),確保集團企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現??傎M用的增長(cháng)速度低于總收入的增長(cháng)速度。預算的編制是實(shí)行全面預算管理的重要環(huán)節,編制的質(zhì)量 直接影響預算的執行結果。預算的編制必須在總經(jīng)理辦公會(huì )決定的預算編制方針的指導下進(jìn)行。

     預算編制方針應該包括以下內容:公司年度經(jīng)營(yíng)指標(如銷(xiāo)售額、利潤等),公司費用管理政策(主要是對部門(mén)管理費用的影響,如交通工具的規定等),公司固定 資產(chǎn)管理政策(公司對某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò )的建設可能導致通訊和交通費用的降低,但折舊費用會(huì )上升),公司資本運營(yíng)政策(如證券市場(chǎng)的投資,收 購與兼并采用的方式(股票或現金)等對現金的影響)。

     預算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預算法,以基期水平為基礎,分析預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動(dòng)情況,通過(guò)調整基期項目及數額,編制相 關(guān)預算的方法。第二種是零基預算法,以零為基礎編制預算的方法,主要用于銷(xiāo)售費用,管理費用等預算的編制,采用零基預算法編制費用預算,不考慮以往期間的 費用項目和費用數額,主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性,綜合平衡編制費用預算。

     預算的編制日程和要求,根據預算期限的長(cháng)短, 將企業(yè)集團的預算體系分為年度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制,自預算年度上一年的XX月XX日開(kāi)始至XX月XX日全部編制完成。月度預算的編 制,自預算月度上一月的XX日開(kāi)始至XX日編制完成。預算依據如變動(dòng)費用的計算依據、固定費用的歷史數據一般均由總部門(mén)和財務(wù)部、行政部提供,各部門(mén)要積 極提供協(xié)助。[page]

     專(zhuān)項預算,各部門(mén)對于自己的主要工作項目,必須編制專(zhuān)項預算,專(zhuān)項預算采取項目管理的辦法,各部門(mén)需要提交項目工作內容簡(jiǎn)介,項目總體預算,分項目預算和用款計劃。

     預算的調整,由于市場(chǎng)等外部因素的變化,或公司內部的結構調整,使得預算不能順利執行時(shí),應該對現有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進(jìn)行,附 加預算與與原預算合并使用,對原預算不做改動(dòng)。對于日常變動(dòng),采取季度調整的辦法。即每個(gè)季度的預算執行完畢后,根據預算的實(shí)際執行和外部環(huán)境的變化,各 部門(mén)提交下季度的預算調整計劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì )批準后實(shí)行。對于季度內重大突發(fā)事件,按預算外支出辦法處理。

     四、預算的管理體系

     全面預算管理體系是實(shí)施全面預算管理的載體,根據集團實(shí)際,企業(yè)集團的全面預算管理以下屬公司的銷(xiāo)售 收入預算為起點(diǎn),為實(shí)現銷(xiāo)售收入而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司:銷(xiāo)售收入預算、銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算、生產(chǎn)預 算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程,嚴格 控制預算外開(kāi)支,確有必要的預算外開(kāi)支遵循先申批再開(kāi)支的原則,需要作出詳細預算。無(wú)預算而自行開(kāi)支的費用不予報銷(xiāo)。

     資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃),根據資本性支出的立項申請進(jìn)行控制,在支出金額方面同樣要遵循先預算后開(kāi)支的原 則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批,根據企業(yè)集團實(shí)際,采用授權方式進(jìn)行。即:辦公用品類(lèi)資本性支出:XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權行政部經(jīng)理審批;生產(chǎn) 設備類(lèi)資本性支出:XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權下屬公司總經(jīng)理審批;基建工程類(lèi)資本性支出:XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權下屬公司總經(jīng)理審批;超出以上限額均需 要總經(jīng)理審批,如總經(jīng)理不在,可以由總經(jīng)理再次授權,但必須是一事一議。

     五、預算的控制與分析

     預算的控制,預算依據部門(mén)(責任單元)進(jìn)行控制,同時(shí)對有單獨立項的項目按項目進(jìn)行控制。預算的差異分析,預算的執行過(guò)程中,各預算單位要及時(shí)檢查、追蹤 預算的執行情況,每月的預算執行完畢后,由財務(wù)部填寫(xiě)預算執行情況反饋。提交給各部門(mén)。在季度末XX日內,由財務(wù)部填寫(xiě)差異分析表格,揭示差異并反饋給相 關(guān)部門(mén),各部門(mén)提交差異分析報告,交總經(jīng)理辦公會(huì )審議。

     六、預算的考核與激勵

     預算的考核包括兩個(gè)方面:一是對企業(yè)整體預算管理系統進(jìn)行考核評價(jià),即考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì);二是對預算執行者進(jìn)行考核評價(jià)。通過(guò)對預算執行者績(jì)效的考核評 估,將個(gè)人績(jì)效與公司戰略目標結合在一起,最終達到提高企業(yè)績(jì)效,實(shí)現公司戰略的目的。預算的考評是一個(gè)認可預算執行效果的過(guò)程,應遵循目標原則,以預算 目標為基準,按預算完成情況評價(jià)預算執行者的業(yè)績(jì);應遵循激勵原則,預算目標是對預算執行者業(yè)績(jì)評價(jià)的主要依據,考評必須與激勵制度相配合;應遵循時(shí)效原 則,預算考評是動(dòng)態(tài)考評,每期預算執行完畢應立即進(jìn)行;應遵循例外原則,對一些阻礙預算執行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災害等, 考評時(shí)應該作為特殊情況處理;應遵循分級原則:預算考評要結合組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進(jìn)行,。預算的激勵需要和績(jì)效考核結合在一 起。