團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的整合之道
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/07 12:00

筆者在以前的一篇文章中,曾談到如下話(huà)題:在績(jì)效考核中,如何處理公平與人為影響的關(guān)系的問(wèn)題,其中表達的主要觀(guān)點(diǎn)是,“績(jì)效考核是和人關(guān)系最為密切的管理活動(dòng),人為因素的影響不可消除,只能減少。減少人為因素影響的路徑就是建立系統的績(jì)效管理體系,通過(guò)績(jì)效管理的每個(gè)環(huán)節的正規操作,使績(jì)效考核指標透明化,使績(jì)效溝通貫穿始終,使績(jì)效考核程序公正,使績(jì)效考核結果得到反饋。通過(guò)各個(gè)環(huán)節的正規操作,揭開(kāi)績(jì)效考核神秘的面紗,使績(jì)效考核成為經(jīng)理和員工共同的對話(huà)和成長(cháng)機會(huì )”。

這篇文章繼續談一談另外一個(gè)大家同樣很關(guān)心的話(huà)題——如何處理組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的關(guān)系?

我在與企業(yè)管理者交流的時(shí)候,他們經(jīng)常會(huì )拋出這樣一個(gè)話(huà)題,“每個(gè)員工的考核成績(jì)都很好,都是90分以上,但是企業(yè)的業(yè)績(jì)卻下降了,這是為什么?不是說(shuō)考核的根本目的改善員工的績(jì)效,進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效嗎?為什么會(huì )出現相反的現象?是績(jì)效這個(gè)工具不好?還是我們的操作出了問(wèn)題?”這是很多企業(yè)在績(jì)效考核中所面臨的共性話(huà)題,也是困惑企業(yè)管理者的難點(diǎn)。到底該如何看待績(jì)效考核?為什么員工的考核成績(jì)都很好,而企業(yè)的業(yè)績(jì)卻下降了呢?且看本文,筆者結合自己的研究和實(shí)踐,談?wù)剬@個(gè)問(wèn)題的看法。

l         個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效失衡的原因

首先,這是普遍存在的問(wèn)題,很多企業(yè)都遇到過(guò),我們不要避諱這個(gè)問(wèn)題,也不急于為績(jì)效考核這個(gè)工作做辯護,把它提出來(lái),作為課題加以研究,會(huì )對企業(yè)的管理有所裨益。

其次,這個(gè)問(wèn)題不可避免。因為我們在設計績(jì)效考核指標的時(shí)候,很多因素是不可以量化的,而這些不可量化的因素反而是對企業(yè)的績(jì)效影響比較大的。而我們?yōu)榱俗非髮T工考核的準確性,通常都會(huì )最大程度地做到指標量化。因此,員工的指標在考核的時(shí)候,都會(huì )比較明確地得到一個(gè)考核結果,而這些結果中有一大部分是妥協(xié)結果,即為了達到量化而量化。比如,客服人員接聽(tīng)客服電話(huà)這個(gè)工作,為了做到量化,我們可以從幾個(gè)維度對員工進(jìn)行考核,比如,“電話(huà)響三聲之內接起電話(huà),有電話(huà)記錄,記錄完整無(wú)缺項,缺一項扣3分”,這些維度是可以衡量的。但是對于接電話(huà)的質(zhì)量,我們通常無(wú)法衡量,我們無(wú)法準確地知道通過(guò)客服人員接聽(tīng)電話(huà),使客戶(hù)產(chǎn)生了多少好感,解決了客戶(hù)多少實(shí)際問(wèn)題,對客戶(hù)的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響,而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中,客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的,到年終的時(shí)候,考核結果全部是優(yōu)秀。但是,在過(guò)程當中,客服人員對客戶(hù)態(tài)度不友好,或者業(yè)務(wù)不熟練,使得客戶(hù)對公司產(chǎn)生不好的印象,而導致客戶(hù)流失,而這些東西是公司無(wú)法控制的,恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績(jì)。因此,考核的時(shí)候,組織的績(jì)效和員工的績(jì)效就對接不起來(lái)了,就產(chǎn)生了為什么員工的考核結果很好,而公司的業(yè)績(jì)卻在下降這個(gè)問(wèn)題了。

另外還有一個(gè)重要的原因,就是企業(yè)在設計員工的考核指標時(shí)并非是自上而下設計的,而是從員工崗位職責出發(fā)的,根據崗位職責的要求,生發(fā)出相應的考核指標。這樣的設計方式導致企業(yè)績(jì)效和員工績(jì)效,相互沒(méi)有關(guān)聯(lián),員工的考核指標與公司的業(yè)績(jì)之間是什么關(guān)系,員工搞不明白,經(jīng)理也搞不明白,導致企業(yè)為考核而考核,就成了形式主義。

l         系統解決團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題

績(jì)效管理是個(gè)系統的工作,必須系統對待,盡量少走彎路,對于如何處理團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效這個(gè)問(wèn)題,筆者的觀(guān)點(diǎn)仍然是系統解決。所謂系統解決,就是把績(jì)效管理看作一個(gè)系統,這個(gè)系統與企業(yè)的戰略目標,與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節,與各部門(mén)的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系,必須系統對待。

企業(yè)在設計績(jì)效指標的時(shí)候,一定要自上而下,先確定組織的年度目標,然后對年度目標進(jìn)行分解,確定部門(mén)目標,再依據部門(mén)目標,進(jìn)行分解,確定崗位指標。必須是這樣的路線(xiàn),否則就會(huì )造成組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效朝兩個(gè)方向走。

為達到這個(gè)目的,企業(yè)應該組成一個(gè)績(jì)效管理委員會(huì ),由委員會(huì )設計公司的績(jì)效指標和各個(gè)部門(mén)的績(jì)效指標,然后與公司高層和部門(mén)負責人溝通,通過(guò)雙方的溝通,達成共識,形成部門(mén)以上人員的考核方案,再按照這個(gè)思路,由部門(mén)負責人和下屬員工溝通,確定員工的績(jì)效指標。

要想使績(jì)效考核真正發(fā)揮作用,就必須按照這樣的路徑去走,那些組織績(jì)效和員工績(jì)效背道而馳的企業(yè)都是由于沒(méi)有重視這個(gè)問(wèn)題,不愿意在這方面投入,而導致了上述問(wèn)題。因此,企業(yè)必須清楚認識在績(jì)效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系,舍得投入,正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說(shuō)明,他們既不愿意看,也看不懂,必須總體上拿出一個(gè)解決方案,然后和他們溝通具體問(wèn)題,這樣才會(huì )有效果。

其次,績(jì)效管理不要什么都追求量化,很多工作是無(wú)法達到量化的,而這些工作恰恰又是最重要的工作,那么這些工作就可以設計成尺度評價(jià)法,即按照1—5分的打分標準進(jìn)行打分,由主管進(jìn)行評價(jià),相信,如果平時(shí)主管和員工溝通到位的話(huà),這樣的打分反而比硬性的量化要準確。這樣就可以減少組織績(jì)效和員工績(jì)效之間的差距。

績(jì)效考核沒(méi)有絕對的公平,卻有解決公平的措施,只要措施到位了,績(jì)效考核可以保證最大程度的公平,使員工績(jì)效和組織最大程度地接近,這是企業(yè)追求的,也是企業(yè)最需要改善的。