什么是戰略中心型組織
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/07 12:00

l         基本概念

SFO,即戰略中心型組織(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡計分卡創(chuàng )始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實(shí)施原則為指導的高績(jì)效組織管理形式。

  這五項原則是:

  1)高層領(lǐng)導積極推動(dòng)變革;

  2)戰略的有效傳達;

  3)組織的整合和統一;

  4)把戰略轉化為每個(gè)員工的日常工作;

       5)使戰略成為一個(gè)持續的流程。

這些組織的執行官們通過(guò)運用平衡計分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)、團隊、個(gè)人與企業(yè)戰略目標緊密聯(lián)系起來(lái),使他們關(guān)注于有關(guān)戰略的關(guān)鍵管理流程—基于戰略的計劃、資源分配、預算、定期報告以及戰略性管理會(huì )議,從而獲得突破性的業(yè)績(jì)。

2005年8月,卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢(xún)機構在對原SFO的核心流程進(jìn)行改進(jìn)的基礎上,提出了新的戰略中心型組織模型(見(jiàn)圖1)。同時(shí)在SFO的實(shí)施方法、工具等方面提出了更為有效的方法,并且充分整合了最新的IT 技術(shù),將其全面融入了新的SFO模型中。

l         SFO模型主要內涵

SFO模型包括三個(gè)部分(如下圖1):

一個(gè)核心管理流程。建立以戰略為中心、以目標為導向的計劃-整合-學(xué)習-改進(jìn)的閉環(huán)績(jì)效管理流程;

一套組合實(shí)施工具。包括實(shí)施方法、模版、流程,促使組織能將戰略執行落到實(shí)處; 

一個(gè)先進(jìn)IT平臺。包含支持核心管理流程高效運營(yíng)的不同應用組件。 

圖片

?         一個(gè)核心管理流程

  新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰略管理優(yōu)勢并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績(jì)效管理模型,形成了以戰略管理為中心,以目標導向的集成計劃、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續提高為過(guò)程控制的計劃-整合-學(xué)習-改進(jìn)的閉環(huán)績(jì)效管理流程。

戰略管理:幫助企業(yè)形成以戰略為中心的管理流程,建立具有競爭優(yōu)勢的戰略管理核心能力。 
    集成計劃:在戰略計劃、財務(wù)計劃、營(yíng)運計劃間建立連接形成集成計劃,為企業(yè)建立一個(gè)達成業(yè)務(wù)戰略、高效部署資源的框架。 
    組織整合:確保企業(yè)戰略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門(mén),保持戰略執行的縱向一致與橫向協(xié)同。 
    人力資本整合:明確員工的學(xué)習與成長(cháng)戰略,確保員工個(gè)人的目標、發(fā)展規劃與企業(yè)戰略得到有效整合,從而使企業(yè)戰略最終落實(shí)到每個(gè)員工身上,成為員工的日常工作。 
    報告&分析:建立一個(gè)對關(guān)鍵業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素進(jìn)行監控、評估與分析的體系,使得企業(yè)各層級能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績(jì)驅動(dòng)對企業(yè)績(jì)效的影響。 
    持續提高:確保組織能夠高效利用流程與工具識別問(wèn)題根源,并有針對性的實(shí)施提高企業(yè)績(jì)效的解決方案。

?         一套組合實(shí)施工具

針對核心管理流程中的每個(gè)階段,卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢(xún)機構在原有基礎上進(jìn)一步提升與開(kāi)發(fā)了系列的實(shí)施工具與方法。同時(shí)在計劃、滾動(dòng)預測、業(yè)績(jì)分析等多個(gè)方面也進(jìn)行了方法的開(kāi)發(fā)與補充。

?         一個(gè)先進(jìn)IT平臺

IT平臺是新的戰略中心型組織著(zhù)力強化的部分。新的SFO 對基于企業(yè)戰略整合IT系統、評估IT系統戰略準備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數據架構、應用績(jì)效管理組件以及數據呈現提出了指導性框架。

l         SFO的實(shí)施

SFO作為企業(yè)績(jì)效管理的全球最佳實(shí)踐之一 ,其建設涉及企業(yè)的各個(gè)層面,需要投入大量資源。各個(gè)組織可根據自身的管理基礎、亟待解決的問(wèn)題、期望建立的核心能力等,在SFO的整體框架規劃指導下,從三個(gè)不同層面切入。

1.從戰略管理切入

通常通過(guò)實(shí)施平衡計分卡達到描述、評價(jià)與管理戰略的目的。

2.從營(yíng)運管理切入

計劃預算在企業(yè)績(jì)效管理中是比較常見(jiàn)的切入點(diǎn)。計劃預算事實(shí)上就是一套數字化了的戰略目標體系,并通過(guò)將其分解到組織各層次、各個(gè)項目、各項活動(dòng)中而將戰略目標轉化為了具體的經(jīng)營(yíng)目標,因此計劃預算作為企業(yè)戰略與運營(yíng)的銜接系統,比較容易成為企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施的基礎和出發(fā)點(diǎn)。另外,對于包括多個(gè)分支機構的大型企業(yè)集團,尤其是境外分支機構需要處理不同會(huì )計準則與不同法律約束背景下的財務(wù)數據的企業(yè)也??蓮暮喜蟊憝h(huán)節切入。

3.從IT平臺切入

包括數據管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執行企業(yè)戰略中扮演著(zhù)重要的角色,尤其對于已實(shí)施ERP具有大量數據資源的企業(yè),商業(yè)智能系統BI也往往稱(chēng)為企業(yè)建立BPM的常見(jiàn)切入點(diǎn)。

l         SFO的管理與CFO角色的轉變

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰略管理辦公室宣言”中指出,戰略中心型組織一般都在總部設置了一個(gè)全新的機構,即戰略管理辦公室,負責監督所有與戰略相關(guān)的活動(dòng)。并指出戰略管理辦公室一般有兩種運作模式,一種是建立一個(gè)由CEO直接領(lǐng)導的機構,另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導的模式。后一種模式突出體現了IBM在2003年全球CFO調查報告中所指出的CFO角色轉變的特征,同時(shí)也是海波龍(Hyperion)在大力推行BPM與BI應用時(shí)所預言的一種趨勢。IBM在報告中指出,CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業(yè)運營(yíng)者”向“企業(yè)績(jì)效的管理者和戰略?xún)?yōu)化者”轉變。傳統上僅僅作為財務(wù)信息管理者的 CFO們,將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如,客戶(hù)、供應鏈、員工等)上擔任類(lèi)似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實(shí)效性,而這正是監測和推進(jìn)企業(yè)績(jì)效管理的關(guān)鍵。

l         SFO模型的案例分析

案例一:食品零售公司的SFO模型分析

  這是一家總部位于美國,在食品零售和分銷(xiāo)上處于領(lǐng)先地位的公司,其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運營(yíng)著(zhù)超過(guò)100家商店,主要為超級市場(chǎng)。除了零售業(yè)務(wù)之外,該公司還向獨立零售商提供食品分銷(xiāo)服務(wù)。

  2002年初新任CFO到任,基于他原來(lái)公司已經(jīng)實(shí)施了平衡計分卡并獲得了成功,因此他到任后積極向新公司董事會(huì )提出引入平衡計分卡,至2003年該公司不僅為所有部門(mén)開(kāi)發(fā)了計分卡,甚至為關(guān)鍵供應商也開(kāi)發(fā)了計分卡,以更好的評估和管理供應商。平衡計分卡為公司戰略的溝通、評價(jià)與管理帶來(lái)了巨大的變化。隨著(zhù)平衡計分卡應用的深入,該CFO越來(lái)越發(fā)現以平衡計分卡為工具促進(jìn)企業(yè)以戰略為中心整合組織資源的巨大作用,他期望能逐步以平衡計分卡為核心整合其他管理系統并最終推進(jìn)公司成為一個(gè)高績(jì)效管理的公司。

1.突出問(wèn)題

雖然公司通過(guò)平衡計分卡的引入已建立了一套規范的戰略管理流程,然而公司的預算仍然是采用傳統的預算模式。戰略計劃與預算流程之間的脫節已嚴重阻礙了公司資源的分配對戰略目標實(shí)現的強力支持,并且造成員工尤其是基層員工的工作目標與公司戰略目標的不一致。另外公司當前的預算是采用Excel表格來(lái)處理的,雖然已開(kāi)發(fā)了大量標準模板,但仍需要做一大堆的重復工作和花大量的時(shí)間才能完成預算。公司必須對現有的預算系統加以改進(jìn),才能將戰略執行更有效的落實(shí)到營(yíng)運層面。

通過(guò)對實(shí)施方案的研究,公司決定找一個(gè),既具備豐富的計劃預算咨詢(xún)能力,又熟悉IT產(chǎn)品實(shí)施過(guò)程,并且了解零售批發(fā)行業(yè)的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預算系統。

2.解決方案

該公司最終選定了Palladium(百略達)集團,因為該集團既是平衡計分卡與戰略中心型組織模型的創(chuàng )建者,同時(shí)對海波龍(Hyperion)公司的產(chǎn)品具有豐富的實(shí)施經(jīng)驗,而在零售批發(fā)行業(yè)也具有成功的咨詢(xún)經(jīng)驗。

Palladium與公司共同確定了項目的方案:

(1). 整合戰略計劃與營(yíng)運計劃及預算流程。利用平衡計分卡的戰略圖和計分卡制定戰略目標及績(jì)效目標值,這些目標和目標值通過(guò)平衡計分卡的分解流程分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位與職能部門(mén),并在計劃的早期預算編制未開(kāi)始前就開(kāi)始與各單位的領(lǐng)導溝通。這些根據因果關(guān)系設定的目標值為運營(yíng)單位提供了清晰的方向,并可指導他們制訂更加簡(jiǎn)潔的并且是自上而下式的預算。

(2). 在全公司實(shí)施Hyperion計劃預算軟件。通過(guò)該軟件取代現有基于Excel的傳統電子表格系統,轉向多維的、基于驅動(dòng)因素的滾動(dòng)預測及調整,確保公司能夠快速反復調整計劃、縮短預算周期和保持數據的完整性。

3.獲得成果

經(jīng)過(guò)16周的實(shí)施,新的管理流程進(jìn)入了實(shí)際的運作階段。預算編制的時(shí)間已從過(guò)去的20周縮短為現在的12周,并且可以預計在新的流程運轉更加成熟后可進(jìn)一步縮短為6~8周。同時(shí)實(shí)現了計劃與預算的統一、業(yè)務(wù)單位及職能部門(mén)的運營(yíng)計劃與公司戰略目標的統一、每個(gè)季度可進(jìn)行滾動(dòng)預測和更新使計劃預算從原來(lái)的靜態(tài)模式轉變?yōu)橐粋€(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程???jì)效管理對公司而言已從一個(gè)追求的目標逐步轉為一個(gè)可以更好的加以控制的過(guò)程。